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太平鸟是怎样实现逆袭的?

发布时间: 2018/4/11 15:52:36 来源: 东莞市骏腾贸易有限公司
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  据世界服装鞋帽网了解,成为2017年首只A股上市的服饰类公司,似乎没有给太平鸟这家20年的企业带来多少心态上的变化。资本市场追逐的各种时髦概念,也并未改变这家公司骨子里的平和。用太平鸟时尚服饰CEO陈红朝的话来说,做服装是他们的专业,在任何时候,把专业做好都最重要。

  但这并不意味着,在新零售浪潮汹涌的当下,太平鸟依然躲在自己的象牙塔里不问世事。相反,这是一家积极拥抱互联网、拥抱新零售的企业,它交出的成绩单很有说服力:基本完成了品牌调性的迭代,完成了从“80后”向“90后”人群的惊险一跃,成功捕获最年轻消费者的心智;渠道结构调整趋于结束,新渠道(电商和购物中心)收入占比过半;业绩飘红,2018年初,公司发布公告称,预计2017年度净利润将同比上涨10.73%至4.73亿元。

  在哀鸿遍野的服装行业,太平鸟是怎样实现逆袭的?

  连接用户的突破口是商品

  几乎所有的零售企业都宣称要以消费者为中心。但消费者到底需要什么?这又像是一道最大的谜题。事实上,很多企业的回答都是在“盲人摸象”。

  陈红朝的答案很简单:去问你的闺蜜,为什么她对你的描述特别清晰简单?不是她厉害,而是她跟你太熟悉了,你们经常在一起聊天。所以,了解消费者到底需要什么,答案很简单—成为他们的闺蜜。“这是一个态度问题。所有的东西都来自交流,”陈红朝说,“我对导购说,服务顾客的时候,你不要去猜,不要让自己显得顶级聪明,能猜透每一个顾客。只需要变成顾客的朋友,那就是最好的变化。”

  在太平鸟内部,“紧密围绕消费者”被提到信仰的高度,而关键词就是“分享”,所有的服务都要基于分享——对服饰、设计和时尚了然于胸,太平鸟在业内早早开始借助移动互联,实现了公司总部与终端的无缝连接,超级导购App、鸟嗒App都是他们可以借助传递总部意志、潮流搭配的绝佳武器,导购接收到更多来自总部的专业支持,自然把这种所得分享给顾客,除了专业技能和知识流动带来的导购成长福利之外,太平鸟也通过这种连接不断帮助导购树立专业心态,而不是一种“我来服务你”的姿态。

  这是一种微妙的专业支撑下的心态差异。在服务理念尚未真正成熟的中国市场,终端服务者常常不自觉地矮化,或持简单的推销心态。在陈红朝看来,这些都不是基于分享。太平鸟眼中优秀的终端店员,是要有一点悲悯心,有一点“内在”的。如果不重视给一线员工专业的养分,让他们懂得时尚、擅长搭配,一味训练他们如何成为销售冠军,他们就没有可能与顾客成为朋友。“卖出货品的时候,他们只会在心里说,我今天又赚了60块钱。这个很要命的!”

  如果没有企业自上而下的笃信,这种信仰很难内化到一线员工的行为中。“我常常自问,我的信仰是什么,我的价值观是什么。如果我都不信仰这个,哪怕请了全世界最好的导师来培训,也会被抹煞掉的。一个企业要真正创建顾客文明和顾客价值,一定是依靠人去创造的。这就需要让他们真正地成长。”陈红朝说。

  有了信仰,还要能够落地。“参观优衣库,他们的有明计划给我很大触动。”太平鸟服饰商品运营总监程诚说。日本企业以计划体系为代表,以前典型的企业架构图是:一头是研发企划,一头是制造,还有一头就是终端零售。而有明计划第一次把消费者放在中间,设计围绕消费者,真的第一次把消费者当成“上帝”。

  “你怎么衡量,员工就怎么做,如果KPI不是围绕客户转,员工嘴上不会反对你,行为会背离。”程诚说,太平鸟首先做的是聚焦资源,一个环节一个环节去突破。

  太平鸟认为,连接客户的关键是商品,这成为他们新零售变革的突破口。企业在不同发展阶段的主要约束点是不同的。初创期的约束点是店铺数量和渠道广度。只要开店速度大于内耗,就不会有问题。有了一定体量的时候,想进一步拉升空间,必须要找到内部关键的制约因素。

  2013年左右,太平鸟开始聚焦于“商品”这个节点。过去,负责企业商品环节的多是设计出身的人才;未来做商品,则必须要知道上游有什么变化,消费者到底是什么样的人,这些都需要强大的IT背景。“未来商品是供应链能力加上商品本身的能力,再加上利用IT工具的能力。”程诚说。

  对商品的管理,本质是一系列流程和人的管理。零售企业都强调对用户“快速反应”,但在太平鸟看来,最重要的不是快。“你把一辆三轮车开到两百码也可以,但它会散架。”他们认为,第一重要的是“应”,要真实地应对市场变化。“应”完了是“速”,内部步调一致,去响应,就是“反”,形成一个闭环。接下来,才致力于提升速度。“如果不是持续、稳定、低成本的快,实际上还是做不到。”程诚说。

  这个过程中,最大的障碍是观念。过去判断追单量的时候,可能某个部门作决策就好了,现在则把设计、制造甚至物流拖进来,“关在一个会议室里,把数据打印出来,让大家直面现实”。再比如缺货,过去采购部门可以说自己尽力了,但现在,如果缺七天货导致一百万元没有了,那就不能接受,“我会反问他,用什么代价可以不缺货?无非衡量代价大小。无法衡量就无法改变,你首先得让全链条的人都知道,每一天发生的事都影响最终业绩的达成,都有指标显示。也许你这个地方省几块钱,我那边几十万块地亏掉,这个事情要让大家真的看见,就会推进。”


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